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Rückblick auf das Strategie-Meeting bei oikos international

Vor ein paar Tagen war ich bei einem Strategiemeeting von oikos international zu Gast. oikos international ist eine Organisation von Studierenden, die im Jahr 1987 in St. Gallen gegründet wurde. Inzwischen umfasst oikos international 40 so genannte „Chapter“, die in Europa, Asien, Nord-Amerika und neuerdings auch in Afrika agieren. Oikos international beschreibt seine Vision auf der Website wie folgt:

„we today empower future leaders to drive change towards sustainability worldwide”

Gerne möchte ich den Ablauf des Treffens als Reflexionsanlass für diesen Blog-Beitrag nutzen. Dabei ist es mir natürlich ein Anliegen, keine Details über den Strategieprozess zu verbreiten. Ziel ist dagegen, über den Prozess der Strategieentwicklung zu reflektieren und daraus Erkenntnisse mit Relevanz für die Hochschulentwicklung zu transferieren. Dabei steht also die Methodik des Strategietreffens im Vordergrund.

Das Treffen hatte zum Ziel, Experten/-innen mit einer Affinität zum Thema „nachhaltige Entwicklung“ zum momentanen Stand des Strategieprozesses von oikos international zu Wort kommen zu lassen. In Vorbereitung auf das Treffen wurden Unterlagen zu oikos und zu den momentanen strategischen Überlegungen verschickt. Die Unterlagen wurden von den Verantwortlichen dann im Rahmen des Treffens nochmals rekapituliert. Interessant wurde das Format dann am Ende des Vormittags: Die Experten/-innen nahmen in einem Fishbowl-Setting Stellung zum aktuellen Stand der Strategieentwicklung zu beziehen.

Bildquelle: Fishbowl-Setting mit Experten/-innen innen (bunte Kreise) und Vertreter/-innen von oikos international aussen (grüne Kreise).

Ziel war es in einer ersten Runde, die Eindrücke offen zu reflektieren, um möglich „blinde Flecken“ in der Strategiearbeit zu identifizieren. Über die Diskussion der Experten/-innen stellten sich verschiedene Unklarheiten heraus, die in einem kurzen Intermezzo von den Vertretern/-innen von oikos international kommentiert wurden. In der zweiten Fishbowl-Runde wurden dann bereits Ideen gesammelt, wie den blinden Flecken begegnet werden könnte. Am Nachmittag wurden die Experten/-innen getrennt, um zwei spezifische Fragestellungen zu diskutieren. Als Abschluss konnten dann alle Beteiligten nochmals Fragestellungen im Sinne einer Open Space-Diskussion einbringen.

Die Fishbowl-Methode erscheint mir – auch im Nachgang – sehr geeignet, um eine Diskussion von mehreren Experten/-innen anzuregen. Wesentlich ist, dass vorher ein gemeinsames Verständnis des genauen Ziels der Fishbowl entwickelt wird, z. B. über Verständnisfragen vorab oder kürzere Kleingruppendiskussionen im Vorfeld zur Fishbowl. Denkbar wäre auch gewesen, dem Open Space zum Abschluss des Strategie-Tages einen grösseren Raum einzuräumen, um den verschiedenen in der Fishbowl aufgekommenen Aspekten besser nachgehen zu können.

Aus inhaltlicher Sicht war es ebenfalls spannend, die Parallelen in den Überlegungen von oikos international und unserem Projekt zur Förderung Einführung von „Nachhaltiger Entwicklung“ als Kernthema im Bachelor BWL zu beobachten. Oikos international hat ebenfalls zum Ziel, die Curricula an Business Schools so zu verändern, dass Nachhaltigkeit eine grössere Rolle spielt. Dabei sind für oikos die Studierenden die wichtigste Akteursgruppe, während in unserem Projekt die Dozierenden der Pflichtveranstaltungen im Bachelor BWL im Moment noch unsere wichtigsten Ansprechpartner/-innen sind. Zukünftig ist es sicher wesentlich, mit den Studierenden noch stärker ins Gespräch zu kommen. Hier sind oikos international und insbesondere auch das Chapter in St. Gallen wichtige Impulsgeber für unseren Prozess zur  an der HSG. Nicht nur aus diesem Grund war das Zusammentreffen mit den Kollegen/-innen von oikos und anderen Experten/-innen im Feld sehr wertvoll.

 

Verantwortliche Führungskräfte entwickeln – Methode des Collaboratory

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Im Journal for Management Development ist kürzlich ein Special Issue zur „2013 EFMD annual conference: promising directions in management education and new prospects” erschienen. In diesem hat Katrin Muff, Dean an der Business School Lausanne (BSL), einen Beitrag unter dem Titel „Developing globally responsible leaders in a business school“ veröffentlicht.

Der Beitrag ist nicht nur für die Hochschulentwicklung an einer Business School wie der Universität St. Gallen interessant, sondern durch die Einführung einer neuen Methode auch für andere Hochschulen und Disziplinen.

Den Ausgangspunkt des Artikels bilden die ökologischen Herausforderungen, die uns in der näheren Zukunft erwarten und die daraus abgeleitete Konsequenz, dass sich die Wirtschaft an langfristigeren Zielen und neuen Regeln ausrichten muss. Die Autorin stellt die berechtigte Frage:

„What does this mean for business schools and management education at large?“ (S. 488)

Als Zielhorizont weist sie die 50+20-Agenda aus, die eine Vision für die zukünftige Gestaltung der Management Education beschreibt. „The 50+20 Vision can be interpreted as a critique of the existing system of business education“ (S. 489). Hinsichtlich der Management Education postuliert die Vision das Ziel, dass Studierende zu verantwortlichen Führungskräften ausgebildet werden. Dabei sehen sie die Herausforderung weniger darin, Wissen zu entwickeln, sondern komplexe transdisziplinäre Probleme zu lösen sowie mit anderen Personen zusammenzuarbeiten. Diese Problemanalyse schliesst ein, dass die bisherige Management-Ausbildung sich von ihrem Fokus auf das Fachwissen abkehren muss. Die Autorin sieht dafür drei mögliche Wege:

  • transformatives Lernen mit dem Fokus auf die Persönlichkeitsentwicklung und dem Ziel der persönlichen Verantwortlichkeit jedes einzelnen
  • ,issue-oriented learning‘, d.h. die Bearbeitung zukünftiger Herausforderungen verlangt eine transdisziplinäre, systemische Herangehensweise. Diese kann am besten erreicht werden, indem das Lernen nicht um Fächer oder Disziplinen, sondern mit Bezug zu bestimmten Gegenstände organisiert wird
  • reflektierte Praxis: Praxiserfahrung soll durch Reflexion flankiert werden, um die Praxiserfahrung hinsichtlich der Entwicklung zu verantwortlichen Führungspersonen auszuwerten und um die Fähigkeit zur Selbst-Reflexion auszubilden.

Als mögliche Methode zur Umsetzung dieser drei Wege stellt Katrin Muff die Methode des Collaboratory vor, das sich historisch von den technologiebasierten Forschungs-Collaboratories ausgehend entwickelte. Ziel ist, einen Raum für die Lernenden zu schaffen, in dem sie sich auf sicherem Terrain austauschen können. Im Collaboratory werden partizipative Lernmethoden, ,appreciative inquiry‘, ganzheitliches Lernen, bewusstseinsbildende Methoden und selbstgesteuertes Lernen angewendet. Damit geht der Ansatz über das häufig in der Management-Ausbildung verwendete Fallstudien- oder erfahrungsbasierte Lernen hinaus.

„The collaboratory is a place where people can think, work, learn together and invent their respective futures“ (S. 495).

An der Universität St. Gallen führte Katrin Muff zusammen mit Thomas Dyllick bereits ein Collaboratory im Rahmen eines Kurses durch. Die Auswertung dieser Erfahrungen verspricht spannend zu sein.