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Pädagogische Hochschulentwicklung – Von der Programmatik zur Implementierung

Seit mittlerweile sechs Jahren arbeitet das Team der Hochschulentwicklung der Universität St. Gallen – seit 2015 CEDAR – Competence Centre for Educational Developement and Research benannt – am und mit dem Ansatz der pädagogischen Hochschulentwicklung. Das Modell der pädagogischen Hochschulentwicklung umfasst drei Ebenen / Handlungsfelder

  1. Lernumgebungen
  2. Studienprogramme und
  3. Organisation.

Wie aus der Graphik ersichtlich wird, werden ausgehend von den strategischen Zielen für Lehre und Studium einer Hochschule die drei Handlungsfelder bearbeitet. Das Modell verdeutlicht, dass durch die Bearbeitung einer Ebene jeweils auch die anderen Ebenen mit in den Blick zu nehmen sind. Auf diese Weise kann ein Beitrag zur Qualitätsentwicklung der Lehre an den Hochschulen geleistet werden. Unabhängig davon, auf welcher Ebene eine Initiative zur Weiterentwicklung von Lehre und Studium initiiert wird, handelt es sich dabei i. d. R. um einen Veränderungsprozess, so dass Change Management und Change Leadership als zugrunde liegende Prinzipien im Zentrum des Modells stehen.

Brahm_Jenert_Euler_1Im vergangenen Jahr ist – in Zusammenarbeit mit vielen Autorinnen und Autoren aus verschiedenen Hochschulen ein Sammelband zur „Pädagogischen Hochschulentwicklung“ entstanden, der von Tobias Jenert, Dieter Euler und mir herausgegeben wurde.

paed-hse-sammelbandIm Sammelband wird in einem Überblicksartikel das Modell der pädagogischen Hochschulentwicklung ausführlich hergeleitet und beschrieben. Den Kern des Buches bilden die Erörterung und Reflexion von vielfältigen Initiativen zur Weiterentwicklung des Lehrens und Lernens an den Hochschulen. Alle beschriebenen Initiativen zeichnen sich dadurch aus, dass sie mindestens zwei der Ebenen im Modell miteinander verschränken. Das Buch bietet somit spannende Einblicke in die Umsetzung der pädagogischen Hochschulentwicklung. Aus diesem Grund werden Kollegen/-innen von CEDAR in den nächsten Woche von ihnen selbst ausgewählte Beiträge aus dem Buch hier im Blog vorstellen.

Das gesamte Buch und einzelne Kapitel daraus können über Springerlink  an vielen Hochschulen heruntergeladen werden. Es ist natürlich auch als ebook oder SoftCover im Buchhandel erhältlich.

Wir danken allen Autorinnen und Autoren für die gute Zusammenarbeit!

 

Marion Lehner

Zielgruppenorientierte Personalentwicklung

Rückblick zum Symposium am 1.10./2.10. an der RWTH Aachen

Thema: Personalentwicklung im Wissenschaftsbetrieb

 

Das Symposium brachte Personalentwickler an Hochschulen und ausseruniversitären Forschungseinrichtungen, Mitglieder von Hochschulleitungen sowie in geringer Anzahl auch Hochschuldidaktiker zu einem Austausch zusammen. Dass viele unterschiedliche Bereiche bei der Veranstaltung vertreten waren zeigt auf, dass die Personalentwicklung im Wissenschaftsbetrieb ebenso variantenreich ausgestaltet und organisiert ist, wie die vielfältigen beruflichen Hintergründen der hierfür zuständigen Akteure und damit betrauten Ansprechpartner.

 

Thematisch schliesst sich direkt ein Kernpunkt des Symposiums an: die akademische Personalentwicklung bedient unterschiedliche Zielgruppen und sollte deshalb auf die verschiedenen Bedürfnisse dieser zugeschnitten sein. Um sich dieser Spezifika widmen zu können, war die Aufgabe der Definition von Zielgruppen für mehrere Redner explizit Teil ihres Vortrages. Klar umrissene Gruppenmerkmale werden insbesondere ab der abgeschlossenen Dissertation schwerlich vermisst. Jedoch herrschen in den Naturwissenschaften noch relativ klare Regeln vor: die ersten zwei Jahre nach der Promotion lautet der Status gewöhnlich „Postdoc“ bevor eine freie Arbeit als Wissenschaftler beginnen kann. Die Postdoc-Ebene wird als Qualifikationsstufe anerkannt, in der – noch mit Unterstützung – erste Forschungsprojekte eingeworben werden, erste Personalverantwortung übernommen sowie Führungskompetenzen erworben oder vertieft werden. Diese Zielgruppe der „Fellows“, wie sie die Universität Konstanz in ihrem Zukunftskolleg  nennt, bedarf beispielsweise einer Personalentwicklungsstrategie, die sowohl Fragen der wissenschaftlichen Karriereentwicklung, als auch einen „Plan B“ zur Wissenschaftskarriere vorzuschlagen imstande ist. Dies ist der Tatsache geschuldet, dass in Deutschland aufgrund der bereitstehenden Ressourcen lediglich ca. 1/3 der (fortgeschrittenen) Nachwuchswissenschaftler eine planmässige Professorenstelle erhalten können. Das Zukunftskolleg der Universität Konstanz kann hier als gutes Praxisbeispiel hervorgehoben werden, da sie – dank des Geldsegens aus der Exzellenzinitiative – Spitzen-Nachwuchsforscher aus aller Welt mit besten Rahmenbedingungen (u. a. Bereitstellung einer Unterkunft, interdisziplinärer und interkultureller Austausch, gesichertes Einkommen, administrative Unterstützung) locken kann, um an ihrer zukünftigen Forscherkarriere zu feilen.

 

Ebenso kam mehrmals zur Sprache, dass Möglichkeiten fehlen, insbesondere erfahrene ProfessorInnen „ins Boot zu holen“. „Defizitorientierte“ Personalentwicklung trage dazu bei, dass die Gruppe häufig wahrnimmt, es wären Kompetenz-Defizite vorhanden, die Weiterbildungsbedarf implizieren. Wie bereits in meinem früheren Blogbeitrag zu Marketingmassnahmen für hochschuldidaktische Einrichtungen besprochen, gilt es, insbesondere bei Angeboten für ProfessorInnen, den Nutzen für das Individuum aufzuzeigen sowie diesen in einer ansprechenden Art und Weise zu verpacken. Die Seniorität der ProfessorInnen und auch die hohe Autonomie der Gruppe lässt Angebote, die nachzuholende Kompetenzen thematisieren, leicht überflüssig erscheinen. Auch die Zielgruppe der neu berufenen (ordentlichen) ProfessorInnen wurde von mehreren Rednern des Symposiums thematisiert. Hier wird die Chance gesehen, im Zuge der Sozialisation in die neue Organisation sowie in der Rollenfindung, Personalentwicklungsmassnahmen platzieren zu können. Erfahrungsgemäss sind Neuberufene dankbar für Informationen aus erster Hand. Exklusive Veranstaltungen wie beispielsweise Kaminabende mit dem Rektor und anderen Hochschulleitungsmitgliedern, an dem auf informelle Art diverse Fragen platziert werden können, sind laut den Erfahrungen der Syposiumsredner erfolgreiche Formate.

 

Insgesamt bleibt festzuhalten, dass die Definition der Zielgruppen für die Konzeption und Planung von Personalentwicklungsmassnahmen konstitutiv ist. Sobald Gruppen feststehen, können zu fördernde Kompetenzen klar festgesetzt werden und in einem weiteren Schritt einzelne Massnahmen geplant und implementiert werden. Dieses Vorgehen betrifft nicht nur die karriereorientierte Personalentwicklung, sondern kann ebenso als Anhalt für die strategische Planung hochschuldidaktischer Entwicklungsmassnahmen gelten.


 

 

 

Marion Lehner

Faculty Management: New term – New concept?

Der Begriff Faculty Management wird verwendet für ein ganzheitliches akademisches Personalentwicklungsmanagementkonzept. Im englischsprachigen Hochschulraum wird zunächst die Personalentwicklung von der Lehrkompetenzentwicklung durch die beiden Terme Staff Development und Faculty Development unterschieden. Staff Development umfasst die Personalentwicklung für das gesamte Personal – an Universitäten demnach für Forschende, Lehrende sowie für alle nicht-wissenschaftlichen Beschäftigten, z. B. für jene, die in der Administration tätig sind. Nur am Rande sei erwähnt, dass auch im deutschsprachigen Gebiet durch die Bezeichnung Hochschullehrer der Aspekt der Lehre – durch das Wort Wissenschaftler die Forschung betont wird. Hinsichtlich der Personalentwicklung jedoch unterscheiden wir nicht in der Deutlichkeit des Englischen. Dem Wortlaut nach frei übersetzt steht der englische Ausdruck Faculty bzw. Staff Development für die (akademische) Personalentwicklung.  Da unser Hochschulentwicklungsbereich an der Universität St. Gallen schwerpunktmässig mit der akademischen Lehrkompetenzentwicklung betraut ist,  wird (akademische) Personalentwicklung bzw. das gesamte Faculty Management in diesem Blog hauptsächlich auf die Lehre bezogen – jedoch bleibt gewahr, dass PE an Hochschulen auch durchaus karrierebezogenes Coaching und weitere nicht auf die Lehre bezogene Instrumente umfassen kann.

Beschäftigt man sich vertieft mit dem Bereich der lehrbezogenen Personalentwicklung, wird schnell deutlich, dass Bemühungen der Hochschulentwicklung häufig über reine Entwicklungsmassnahmen von in der Organisation Universität sozialisierten oder erfahrenen Lehrenden hinausgehen. Ein wichtiger Bestandteil von Personalentwicklung scheint demnach beispielsweise bereits die Phase der Rekrutierung und der Einführung neuer Organisationsmitglieder zu sein. Da die  Entwicklungsmöglichkeiten die rein lehrbezogene Personalentwicklung, das erwähnte Faculty Development, übersteigen, bietet sich der umfassendere Begriff des Faculty Management an, der alle Karrierephasen des akademischen Personals berücksichtigt.

Unter Faculty Management sind demnach folgende Teilbereiche zu subsumieren:

  • Faculty Recruitment (z. B. lehrbezogene Berufungskriterien, Person-Organisation-Fit)
  • Faculty Inplacement (z. B. Sozialisation in der Organisation, Networkinganlässe schaffen)
  • Faculty Development – die bereits erwähnte lehrbezogene Personalentwicklung
    (z. B. Mentoring/Coaching, Consulting-Angebote)
  • Faculty Evaluation (z. B. Lehrveranstaltungsevaluationen und Feedback darauf).

Obwohl der Ausdruck des Faculty Management neuartig scheint, wurden die einzelnen Instrumente nicht neu erfunden. Innovativ ist jedoch, die einzelnen Massnahmen nicht (mehr) beliebig additiv aneinanderzureihen, sondern organisationsabhängig auf ein sinnhaftes Zusammenspiel zu achten. Webler (2011) gibt zu bedenken, dass ein Besuch von hochschuldidaktischen Veranstaltungen, die in den meisten Fällen kaum aufeinander bezogen sind, für die Teilnehmenden wenig sinnhaft erscheinen und aus diesem Grund womöglich ein „one-shot-game“ bleiben könnten (Webler, 2011). Entwicklungspotentiale der Faculty werden auf diese Weise nicht ausgeschöpft – wertvolle (Weiterbildungs-)Zeit und Ressourcen werden vergeudet.

Da sich der Kontext der Universitäten im Laufe der letzten Jahrzehnte stark verändert hat, wird mehr und mehr der enge Blickwinkel von früheren Zeiten um die Brille der kollegialen Interaktion erweitert (Boud, 1999, S. 5). Auch das neue lehrbezogene Faculty Management an Universitäten setzt zunehmend auf Vernetzungsanlässe wie beispielsweise hochschuldidaktische Mittagsgespräche. In einem früheren Blogpost über hochschuldidaktische Marketingmassnahmen wurde deutlich herausgestellt, dass insbesondere ProfessorInnen – aber wohl auch die Akademia insgesamt – informelle Weiterbildungsanlässe bevorzugen (Wildt, 2011, S. 9). Dem Anspruch der Ganzheitlichkeit des Faculty Management an Universitäten kann in informellen Settings beispielsweise durch ein karrierephasenübergreifendes Lehrprojekt gerecht werden. Vorteilhaft wäre dabei, dass sowohl neue als auch erfahrene Lehrpersonen gefordert sind, z. B. eine Lehrinnovation zusammen zu planen und zu gestalten und so der Austausch und die Vernetzung untereinander bestenfalls zum Selbstläufer wird und lediglich der Moderation seitens der Hochschulentwicklungsstelle bedarf. Gleichzeitig werden Lehrkompetenzen situationsgebunden erworben – die inhaltliche Schnittstellenproblematik formeller hochschuldidaktischer Kurse entfällt.

Referenzen

Boud, D. (1999). Situating academic development in professional work: Using peer learning. International Journal for Academic Development, 4 (1), 3–10.

Webler, W.-D. (2011). Internationale Konzepte zur Förderung guter Lehre (Hochschulwesen, Wissenschaft und Praxis, Bd. 20). Bielefeld: UVW UniversitätsVerlag.

Wildt, J. (2011) „Die Hochschuldidaktik muss Teil des strategischen Managements sein“. In Hochschulrektorenkonferenz (Hrsg.), Gute Lehre. Frischer Wind an deutschen Hochschulen
(1. Aufl.) (S. 8–9). Bonn.