Archiv für den Monat: Oktober 2013

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Tagungstalk: das Team Hochschulentwicklung auf EARLI

Das Team Hochschulentwicklung war in diesem Jahr unter anderem auf der im Zweijahresrythmus durchgeführten Konferenz der European Association for Learning and Instruction (EARLI) in München vertreten. Im Rahmen von drei Beiträgen durften wir Ergebnisse unseres Forschungsprojekts zur Entwicklung von Einstellungen der Studierenden im ersten Studienjahr an der Universität St. Gallen. Unter Leitung von Taiga Brahm haben wir die Untersuchung als Mixes Methods-Studie durchgeführt, d.h. eine quantiative und  eine qualitative Erhebung parallel kombiniert. Auf der EARLI-Konferenz wurden folgende Beiträge zu dieser Untersuchung präsentiert:

Brahm, T., & Jenert, T. (2013). A latent growth curve analysis of Business students’ intrinsic and extrinsic motivation. Paper presented at the EARLI, Munich.

Brahm, T., Jenert, T., & Euler, D. (2013). On the assessment of attitudes towards the study process and the university: Attitudes towards the Study Environment Questionnaire (ASEQ). Paper presented at the EARLI, Munich.

Jenert, T., & Brahm, T. (2013). How Business Students Attitudes towards their University and Studying Develop during the First Year: A Qualitative Longitudinal Study. Paper presented at the EARLI (Munich), Munich.

Neben der Vorstellung der eigenen Forschung bietet eine solche internationale Tagung natürlich immer Gelegenheit, sich aktuelle Entwicklungen im eigenen Forschungsbereich näher anzusehen. Interessant waren dabei vor allem zwei Syposia, bei denen es um die nachhaltige Weiterentwicklung von Hoschschullehre ging. Die Beiträge (unter anderem von David Boud, Jan Vermunt und Caroline Trautwein) verwiesen auf zentrale Herausforderungen für die nachhaltige Veränderung von Lehr- und Lernpraktiken an Hochschulen: Die Implementation nachhaltigen Assessments (David Boud), die Weiterentwicklung von Lehrkompetenzen jenseits formaler Kurse (Caroline Trautwein), den Umgang mit der Dualität von Forschung und Lehre u.v.m.

Global Learning Value Rubric

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Die Inspiration zu diesem Blog-Beitrag stammt von “Tomorrow’s Next Professor“, einem für heutige Zeiten fast antiquiert anmutenden Newsletter. Ins Leben gerufen wurde Tomorrow’s Next Professor von Rick Reis, einem „part time consulting professor“ an der Standford University.

In einem der letzten Newsletter standen „the challenges related to defining, mapping, implementing, and assessing global learning outcomes“ im Zentrum. Basis dafür war ein Beitrag der Association of American Colleges and Universities (AAC&U) (2013) unter dem Titel „Developing a Global Learning Rubric: Strengthening Teaching and Improving Learning“ (Autoren: Chad Anderson and David Blair).

Die Global Learning Rubric kann als Ergebnis eines Prozesses bezeichnet werden, der sich insbesondere mit den folgenden Fragen beschäftigte:

  • What is global learning, and how can our institution build consensus around it?
  • What are the outcomes of global learning, and what knowledge, skills, and capacities are needed to ensure that students achieve those outcomes?
  • Is our institution effectively infusing global learning into the curriculum and cocurriculum?
  • Are our students successfully acquiring the aforementioned knowledge, skills, and capacities?

Als Ziel von “global learning” wird ausgewiesen, dass allgemeine Curricula mit den Erwartungen einhergehen sollten, sozial verantwortliche und global denkende Führungskräfte zu entwickeln. Da dieses Ziel in ähnlicher Ausprägung auch in der Vision der Universität St. Gallen verankert ist, scheint der Ansatzpunkt, dazu eine Rubric zu entwickeln, auch für unsere Arbeit spannend. Die Rubric soll dazu beitragen, dass der Austausch über global learning an den Universitäten verstärkt wird und dass letztlich sowohl Lehrenden als auch Administration das zugrundeliegende Ziel unterstützen.

Mit einem umfassenden Prozess im Rahmen des Projekts „Valid Assessment of Learning in Undergraduate Education (VALUE)“ (auch Morgaine, 2010) wurden 6 Dimensionen des globalen Lernens formuliert:

  1. Global Self-Awareness
  2. Perspective Taking
  3. Cultural Diversity
  4. Personal and Social Responsibility
  5. Understanding Global Systems
  6. Applying Knowledge to Contemporary Global Contexts

Für jede Dimensionen gibt es vier Operationalisierungen, wie die folgende Abbildung zeigt.

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Bildquelle: Anderson & Blair (2013)

Die Rubric wurde in einem umfassenden Prozess daraufhin getestet, ob sie sich auf studentische Arbeiten anwenden lässt. Nichtsdestotrotz sollte bei Anwendung in einem spezifischen Studienprogramm zunächst ein individueller Kalibrierungsprozess mit einer Vielzahl von Beteiligten eines Studienprogramms durchlaufen werden. Diese Diskussion kann dann auch die probeweise Bewertung von studentischen Arbeiten enthalten, um zu sehen, inwieweit die Rubric auf für das eigene Studienprogramm einsetzbar ist. Dabei liegt der Fokus klar auf Kursen mit dem Ziel des „global learning“.

Für unser Projekt zur Integration von Sustainable Development im Bachelor BWL kann die Rubric interessante Reflexionsimpulse bieten. Auch wenn in diesem Projekt gerade die Integration dieser Inhalte in bestehende Veranstaltungen im Vordergrund steht, ist nichtsdestotrotz darüber nachzudenken, inwieweit die Bewertungskriterien für die bestehenden Kurse erweitert werden müssen.

Quellen:

Anderson, C. & Blair, D. (2013). Developing a Global Learning Rubric: Strengthening Teaching and Improving Learning. Diversity & Democracy, 16(3), online available at http://www.aacu.org/diversitydemocracy/vol16no3/anderson_blair.cfm (2013-10-24).

Morgaine, W. (2010). Developing Rubrics: Lessons Learned. In Rhodes, T. L. (Hrsg.). „Assessing Outcomes and Improving Achievement: Tips and Tools for Using Rubrics„. Washington, DC: Association of American Colleges and Universities.

 

Marion Lehner

Zielgruppenorientierte Personalentwicklung

Rückblick zum Symposium am 1.10./2.10. an der RWTH Aachen

Thema: Personalentwicklung im Wissenschaftsbetrieb

 

Das Symposium brachte Personalentwickler an Hochschulen und ausseruniversitären Forschungseinrichtungen, Mitglieder von Hochschulleitungen sowie in geringer Anzahl auch Hochschuldidaktiker zu einem Austausch zusammen. Dass viele unterschiedliche Bereiche bei der Veranstaltung vertreten waren zeigt auf, dass die Personalentwicklung im Wissenschaftsbetrieb ebenso variantenreich ausgestaltet und organisiert ist, wie die vielfältigen beruflichen Hintergründen der hierfür zuständigen Akteure und damit betrauten Ansprechpartner.

 

Thematisch schliesst sich direkt ein Kernpunkt des Symposiums an: die akademische Personalentwicklung bedient unterschiedliche Zielgruppen und sollte deshalb auf die verschiedenen Bedürfnisse dieser zugeschnitten sein. Um sich dieser Spezifika widmen zu können, war die Aufgabe der Definition von Zielgruppen für mehrere Redner explizit Teil ihres Vortrages. Klar umrissene Gruppenmerkmale werden insbesondere ab der abgeschlossenen Dissertation schwerlich vermisst. Jedoch herrschen in den Naturwissenschaften noch relativ klare Regeln vor: die ersten zwei Jahre nach der Promotion lautet der Status gewöhnlich „Postdoc“ bevor eine freie Arbeit als Wissenschaftler beginnen kann. Die Postdoc-Ebene wird als Qualifikationsstufe anerkannt, in der – noch mit Unterstützung – erste Forschungsprojekte eingeworben werden, erste Personalverantwortung übernommen sowie Führungskompetenzen erworben oder vertieft werden. Diese Zielgruppe der „Fellows“, wie sie die Universität Konstanz in ihrem Zukunftskolleg  nennt, bedarf beispielsweise einer Personalentwicklungsstrategie, die sowohl Fragen der wissenschaftlichen Karriereentwicklung, als auch einen „Plan B“ zur Wissenschaftskarriere vorzuschlagen imstande ist. Dies ist der Tatsache geschuldet, dass in Deutschland aufgrund der bereitstehenden Ressourcen lediglich ca. 1/3 der (fortgeschrittenen) Nachwuchswissenschaftler eine planmässige Professorenstelle erhalten können. Das Zukunftskolleg der Universität Konstanz kann hier als gutes Praxisbeispiel hervorgehoben werden, da sie – dank des Geldsegens aus der Exzellenzinitiative – Spitzen-Nachwuchsforscher aus aller Welt mit besten Rahmenbedingungen (u. a. Bereitstellung einer Unterkunft, interdisziplinärer und interkultureller Austausch, gesichertes Einkommen, administrative Unterstützung) locken kann, um an ihrer zukünftigen Forscherkarriere zu feilen.

 

Ebenso kam mehrmals zur Sprache, dass Möglichkeiten fehlen, insbesondere erfahrene ProfessorInnen „ins Boot zu holen“. „Defizitorientierte“ Personalentwicklung trage dazu bei, dass die Gruppe häufig wahrnimmt, es wären Kompetenz-Defizite vorhanden, die Weiterbildungsbedarf implizieren. Wie bereits in meinem früheren Blogbeitrag zu Marketingmassnahmen für hochschuldidaktische Einrichtungen besprochen, gilt es, insbesondere bei Angeboten für ProfessorInnen, den Nutzen für das Individuum aufzuzeigen sowie diesen in einer ansprechenden Art und Weise zu verpacken. Die Seniorität der ProfessorInnen und auch die hohe Autonomie der Gruppe lässt Angebote, die nachzuholende Kompetenzen thematisieren, leicht überflüssig erscheinen. Auch die Zielgruppe der neu berufenen (ordentlichen) ProfessorInnen wurde von mehreren Rednern des Symposiums thematisiert. Hier wird die Chance gesehen, im Zuge der Sozialisation in die neue Organisation sowie in der Rollenfindung, Personalentwicklungsmassnahmen platzieren zu können. Erfahrungsgemäss sind Neuberufene dankbar für Informationen aus erster Hand. Exklusive Veranstaltungen wie beispielsweise Kaminabende mit dem Rektor und anderen Hochschulleitungsmitgliedern, an dem auf informelle Art diverse Fragen platziert werden können, sind laut den Erfahrungen der Syposiumsredner erfolgreiche Formate.

 

Insgesamt bleibt festzuhalten, dass die Definition der Zielgruppen für die Konzeption und Planung von Personalentwicklungsmassnahmen konstitutiv ist. Sobald Gruppen feststehen, können zu fördernde Kompetenzen klar festgesetzt werden und in einem weiteren Schritt einzelne Massnahmen geplant und implementiert werden. Dieses Vorgehen betrifft nicht nur die karriereorientierte Personalentwicklung, sondern kann ebenso als Anhalt für die strategische Planung hochschuldidaktischer Entwicklungsmassnahmen gelten.