Marion Lehner

Faculty Management: New term – New concept?

Der Begriff Faculty Management wird verwendet für ein ganzheitliches akademisches Personalentwicklungsmanagementkonzept. Im englischsprachigen Hochschulraum wird zunächst die Personalentwicklung von der Lehrkompetenzentwicklung durch die beiden Terme Staff Development und Faculty Development unterschieden. Staff Development umfasst die Personalentwicklung für das gesamte Personal – an Universitäten demnach für Forschende, Lehrende sowie für alle nicht-wissenschaftlichen Beschäftigten, z. B. für jene, die in der Administration tätig sind. Nur am Rande sei erwähnt, dass auch im deutschsprachigen Gebiet durch die Bezeichnung Hochschullehrer der Aspekt der Lehre – durch das Wort Wissenschaftler die Forschung betont wird. Hinsichtlich der Personalentwicklung jedoch unterscheiden wir nicht in der Deutlichkeit des Englischen. Dem Wortlaut nach frei übersetzt steht der englische Ausdruck Faculty bzw. Staff Development für die (akademische) Personalentwicklung.  Da unser Hochschulentwicklungsbereich an der Universität St. Gallen schwerpunktmässig mit der akademischen Lehrkompetenzentwicklung betraut ist,  wird (akademische) Personalentwicklung bzw. das gesamte Faculty Management in diesem Blog hauptsächlich auf die Lehre bezogen – jedoch bleibt gewahr, dass PE an Hochschulen auch durchaus karrierebezogenes Coaching und weitere nicht auf die Lehre bezogene Instrumente umfassen kann.

Beschäftigt man sich vertieft mit dem Bereich der lehrbezogenen Personalentwicklung, wird schnell deutlich, dass Bemühungen der Hochschulentwicklung häufig über reine Entwicklungsmassnahmen von in der Organisation Universität sozialisierten oder erfahrenen Lehrenden hinausgehen. Ein wichtiger Bestandteil von Personalentwicklung scheint demnach beispielsweise bereits die Phase der Rekrutierung und der Einführung neuer Organisationsmitglieder zu sein. Da die  Entwicklungsmöglichkeiten die rein lehrbezogene Personalentwicklung, das erwähnte Faculty Development, übersteigen, bietet sich der umfassendere Begriff des Faculty Management an, der alle Karrierephasen des akademischen Personals berücksichtigt.

Unter Faculty Management sind demnach folgende Teilbereiche zu subsumieren:

  • Faculty Recruitment (z. B. lehrbezogene Berufungskriterien, Person-Organisation-Fit)
  • Faculty Inplacement (z. B. Sozialisation in der Organisation, Networkinganlässe schaffen)
  • Faculty Development – die bereits erwähnte lehrbezogene Personalentwicklung
    (z. B. Mentoring/Coaching, Consulting-Angebote)
  • Faculty Evaluation (z. B. Lehrveranstaltungsevaluationen und Feedback darauf).

Obwohl der Ausdruck des Faculty Management neuartig scheint, wurden die einzelnen Instrumente nicht neu erfunden. Innovativ ist jedoch, die einzelnen Massnahmen nicht (mehr) beliebig additiv aneinanderzureihen, sondern organisationsabhängig auf ein sinnhaftes Zusammenspiel zu achten. Webler (2011) gibt zu bedenken, dass ein Besuch von hochschuldidaktischen Veranstaltungen, die in den meisten Fällen kaum aufeinander bezogen sind, für die Teilnehmenden wenig sinnhaft erscheinen und aus diesem Grund womöglich ein „one-shot-game“ bleiben könnten (Webler, 2011). Entwicklungspotentiale der Faculty werden auf diese Weise nicht ausgeschöpft – wertvolle (Weiterbildungs-)Zeit und Ressourcen werden vergeudet.

Da sich der Kontext der Universitäten im Laufe der letzten Jahrzehnte stark verändert hat, wird mehr und mehr der enge Blickwinkel von früheren Zeiten um die Brille der kollegialen Interaktion erweitert (Boud, 1999, S. 5). Auch das neue lehrbezogene Faculty Management an Universitäten setzt zunehmend auf Vernetzungsanlässe wie beispielsweise hochschuldidaktische Mittagsgespräche. In einem früheren Blogpost über hochschuldidaktische Marketingmassnahmen wurde deutlich herausgestellt, dass insbesondere ProfessorInnen – aber wohl auch die Akademia insgesamt – informelle Weiterbildungsanlässe bevorzugen (Wildt, 2011, S. 9). Dem Anspruch der Ganzheitlichkeit des Faculty Management an Universitäten kann in informellen Settings beispielsweise durch ein karrierephasenübergreifendes Lehrprojekt gerecht werden. Vorteilhaft wäre dabei, dass sowohl neue als auch erfahrene Lehrpersonen gefordert sind, z. B. eine Lehrinnovation zusammen zu planen und zu gestalten und so der Austausch und die Vernetzung untereinander bestenfalls zum Selbstläufer wird und lediglich der Moderation seitens der Hochschulentwicklungsstelle bedarf. Gleichzeitig werden Lehrkompetenzen situationsgebunden erworben – die inhaltliche Schnittstellenproblematik formeller hochschuldidaktischer Kurse entfällt.

Referenzen

Boud, D. (1999). Situating academic development in professional work: Using peer learning. International Journal for Academic Development, 4 (1), 3–10.

Webler, W.-D. (2011). Internationale Konzepte zur Förderung guter Lehre (Hochschulwesen, Wissenschaft und Praxis, Bd. 20). Bielefeld: UVW UniversitätsVerlag.

Wildt, J. (2011) „Die Hochschuldidaktik muss Teil des strategischen Managements sein“. In Hochschulrektorenkonferenz (Hrsg.), Gute Lehre. Frischer Wind an deutschen Hochschulen
(1. Aufl.) (S. 8–9). Bonn.

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