Archiv für den Monat: September 2013

Verantwortliche Führungskräfte entwickeln – Methode des Collaboratory

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Im Journal for Management Development ist kürzlich ein Special Issue zur „2013 EFMD annual conference: promising directions in management education and new prospects” erschienen. In diesem hat Katrin Muff, Dean an der Business School Lausanne (BSL), einen Beitrag unter dem Titel „Developing globally responsible leaders in a business school“ veröffentlicht.

Der Beitrag ist nicht nur für die Hochschulentwicklung an einer Business School wie der Universität St. Gallen interessant, sondern durch die Einführung einer neuen Methode auch für andere Hochschulen und Disziplinen.

Den Ausgangspunkt des Artikels bilden die ökologischen Herausforderungen, die uns in der näheren Zukunft erwarten und die daraus abgeleitete Konsequenz, dass sich die Wirtschaft an langfristigeren Zielen und neuen Regeln ausrichten muss. Die Autorin stellt die berechtigte Frage:

„What does this mean for business schools and management education at large?“ (S. 488)

Als Zielhorizont weist sie die 50+20-Agenda aus, die eine Vision für die zukünftige Gestaltung der Management Education beschreibt. „The 50+20 Vision can be interpreted as a critique of the existing system of business education“ (S. 489). Hinsichtlich der Management Education postuliert die Vision das Ziel, dass Studierende zu verantwortlichen Führungskräften ausgebildet werden. Dabei sehen sie die Herausforderung weniger darin, Wissen zu entwickeln, sondern komplexe transdisziplinäre Probleme zu lösen sowie mit anderen Personen zusammenzuarbeiten. Diese Problemanalyse schliesst ein, dass die bisherige Management-Ausbildung sich von ihrem Fokus auf das Fachwissen abkehren muss. Die Autorin sieht dafür drei mögliche Wege:

  • transformatives Lernen mit dem Fokus auf die Persönlichkeitsentwicklung und dem Ziel der persönlichen Verantwortlichkeit jedes einzelnen
  • ,issue-oriented learning‘, d.h. die Bearbeitung zukünftiger Herausforderungen verlangt eine transdisziplinäre, systemische Herangehensweise. Diese kann am besten erreicht werden, indem das Lernen nicht um Fächer oder Disziplinen, sondern mit Bezug zu bestimmten Gegenstände organisiert wird
  • reflektierte Praxis: Praxiserfahrung soll durch Reflexion flankiert werden, um die Praxiserfahrung hinsichtlich der Entwicklung zu verantwortlichen Führungspersonen auszuwerten und um die Fähigkeit zur Selbst-Reflexion auszubilden.

Als mögliche Methode zur Umsetzung dieser drei Wege stellt Katrin Muff die Methode des Collaboratory vor, das sich historisch von den technologiebasierten Forschungs-Collaboratories ausgehend entwickelte. Ziel ist, einen Raum für die Lernenden zu schaffen, in dem sie sich auf sicherem Terrain austauschen können. Im Collaboratory werden partizipative Lernmethoden, ,appreciative inquiry‘, ganzheitliches Lernen, bewusstseinsbildende Methoden und selbstgesteuertes Lernen angewendet. Damit geht der Ansatz über das häufig in der Management-Ausbildung verwendete Fallstudien- oder erfahrungsbasierte Lernen hinaus.

„The collaboratory is a place where people can think, work, learn together and invent their respective futures“ (S. 495).

An der Universität St. Gallen führte Katrin Muff zusammen mit Thomas Dyllick bereits ein Collaboratory im Rahmen eines Kurses durch. Die Auswertung dieser Erfahrungen verspricht spannend zu sein.

Marion Lehner

Faculty Management: New term – New concept?

Der Begriff Faculty Management wird verwendet für ein ganzheitliches akademisches Personalentwicklungsmanagementkonzept. Im englischsprachigen Hochschulraum wird zunächst die Personalentwicklung von der Lehrkompetenzentwicklung durch die beiden Terme Staff Development und Faculty Development unterschieden. Staff Development umfasst die Personalentwicklung für das gesamte Personal – an Universitäten demnach für Forschende, Lehrende sowie für alle nicht-wissenschaftlichen Beschäftigten, z. B. für jene, die in der Administration tätig sind. Nur am Rande sei erwähnt, dass auch im deutschsprachigen Gebiet durch die Bezeichnung Hochschullehrer der Aspekt der Lehre – durch das Wort Wissenschaftler die Forschung betont wird. Hinsichtlich der Personalentwicklung jedoch unterscheiden wir nicht in der Deutlichkeit des Englischen. Dem Wortlaut nach frei übersetzt steht der englische Ausdruck Faculty bzw. Staff Development für die (akademische) Personalentwicklung.  Da unser Hochschulentwicklungsbereich an der Universität St. Gallen schwerpunktmässig mit der akademischen Lehrkompetenzentwicklung betraut ist,  wird (akademische) Personalentwicklung bzw. das gesamte Faculty Management in diesem Blog hauptsächlich auf die Lehre bezogen – jedoch bleibt gewahr, dass PE an Hochschulen auch durchaus karrierebezogenes Coaching und weitere nicht auf die Lehre bezogene Instrumente umfassen kann.

Beschäftigt man sich vertieft mit dem Bereich der lehrbezogenen Personalentwicklung, wird schnell deutlich, dass Bemühungen der Hochschulentwicklung häufig über reine Entwicklungsmassnahmen von in der Organisation Universität sozialisierten oder erfahrenen Lehrenden hinausgehen. Ein wichtiger Bestandteil von Personalentwicklung scheint demnach beispielsweise bereits die Phase der Rekrutierung und der Einführung neuer Organisationsmitglieder zu sein. Da die  Entwicklungsmöglichkeiten die rein lehrbezogene Personalentwicklung, das erwähnte Faculty Development, übersteigen, bietet sich der umfassendere Begriff des Faculty Management an, der alle Karrierephasen des akademischen Personals berücksichtigt.

Unter Faculty Management sind demnach folgende Teilbereiche zu subsumieren:

  • Faculty Recruitment (z. B. lehrbezogene Berufungskriterien, Person-Organisation-Fit)
  • Faculty Inplacement (z. B. Sozialisation in der Organisation, Networkinganlässe schaffen)
  • Faculty Development – die bereits erwähnte lehrbezogene Personalentwicklung
    (z. B. Mentoring/Coaching, Consulting-Angebote)
  • Faculty Evaluation (z. B. Lehrveranstaltungsevaluationen und Feedback darauf).

Obwohl der Ausdruck des Faculty Management neuartig scheint, wurden die einzelnen Instrumente nicht neu erfunden. Innovativ ist jedoch, die einzelnen Massnahmen nicht (mehr) beliebig additiv aneinanderzureihen, sondern organisationsabhängig auf ein sinnhaftes Zusammenspiel zu achten. Webler (2011) gibt zu bedenken, dass ein Besuch von hochschuldidaktischen Veranstaltungen, die in den meisten Fällen kaum aufeinander bezogen sind, für die Teilnehmenden wenig sinnhaft erscheinen und aus diesem Grund womöglich ein „one-shot-game“ bleiben könnten (Webler, 2011). Entwicklungspotentiale der Faculty werden auf diese Weise nicht ausgeschöpft – wertvolle (Weiterbildungs-)Zeit und Ressourcen werden vergeudet.

Da sich der Kontext der Universitäten im Laufe der letzten Jahrzehnte stark verändert hat, wird mehr und mehr der enge Blickwinkel von früheren Zeiten um die Brille der kollegialen Interaktion erweitert (Boud, 1999, S. 5). Auch das neue lehrbezogene Faculty Management an Universitäten setzt zunehmend auf Vernetzungsanlässe wie beispielsweise hochschuldidaktische Mittagsgespräche. In einem früheren Blogpost über hochschuldidaktische Marketingmassnahmen wurde deutlich herausgestellt, dass insbesondere ProfessorInnen – aber wohl auch die Akademia insgesamt – informelle Weiterbildungsanlässe bevorzugen (Wildt, 2011, S. 9). Dem Anspruch der Ganzheitlichkeit des Faculty Management an Universitäten kann in informellen Settings beispielsweise durch ein karrierephasenübergreifendes Lehrprojekt gerecht werden. Vorteilhaft wäre dabei, dass sowohl neue als auch erfahrene Lehrpersonen gefordert sind, z. B. eine Lehrinnovation zusammen zu planen und zu gestalten und so der Austausch und die Vernetzung untereinander bestenfalls zum Selbstläufer wird und lediglich der Moderation seitens der Hochschulentwicklungsstelle bedarf. Gleichzeitig werden Lehrkompetenzen situationsgebunden erworben – die inhaltliche Schnittstellenproblematik formeller hochschuldidaktischer Kurse entfällt.

Referenzen

Boud, D. (1999). Situating academic development in professional work: Using peer learning. International Journal for Academic Development, 4 (1), 3–10.

Webler, W.-D. (2011). Internationale Konzepte zur Förderung guter Lehre (Hochschulwesen, Wissenschaft und Praxis, Bd. 20). Bielefeld: UVW UniversitätsVerlag.

Wildt, J. (2011) „Die Hochschuldidaktik muss Teil des strategischen Managements sein“. In Hochschulrektorenkonferenz (Hrsg.), Gute Lehre. Frischer Wind an deutschen Hochschulen
(1. Aufl.) (S. 8–9). Bonn.